اکوسیستم‌ها، استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار در عصر دیجیتالی‌سازی / تغییر منطق صنعت تولید

دومینیک پائولوس روهمر، مترجم: مرضیه حسینی، مشاور بازاریابی، برندینگ و توسعه سبد محصول؛ ماهنامه عصر تراکنش / مقاله «اکوسیستم‌ها، استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار؛ چگونه صنعت تولید در حال تغییر منطق خود است» در شماره ۵۷ مجله پروسدیا CIRP منتشر شده است. این مقاله می‌تواند برای ارتقای استراتژی‌های کسب‌وکار شرکت‌های صنعتی و انطباق آنها با مدل اکوسیستم راهگشا باشد. مخصوصاً صنعت‌های وابسته به فناوری اطلاعات و شرکت‌هایی که در زمینه تولید دستگاه‌های فناوری اطلاعات از قبیل خودپردازها و ماشین‌های اداری بانکی فعال هستند، برای بقا و ادامه حیات در این بازار مجبور به استفاده از این استراتژی‌های مبتنی بر مدل‌های اکوسیستم هستند.

تحول دیجیتالی زندگی روزمره مردم در حال پیشرفت است؛ تقریباً همه مردم از دستگاه‌های متصل به هم استفاده می‌کنند، اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند و یک شبکه را بر اساس ترجیحات و نیازهای موجود ایجاد می‌کنند. صنعت دیجیتال‌سازی پیش از اینکه در محیط صنعت فناوری اطلاعات و نرم‌افزار به‌صورت مستقل تشکیل شود، به یک اکوسیستم وصل شده است، این اتصال در اکوسیستم، نقش‌های استراتژیک متفاوتی ایفا می‌کند که سازمان می‌تواند با آنها بازی کند؛ به‌طوری که بر استراتژی کسب‌وکار سازمان تأثیر مستقیم می‌گذارد. اگر شرکت از این واقعیت آگاه باشد، آنگاه می‌تواند پس از تجزیه‌وتحلیل موقعیت خود در اکوسیستم اطراف، استراتژی خود را با محیط سازگار کند. این استراتژی بر اساس مدل کسب‌وکار پیاده‌سازی می‌شود.

این مدل کسب‌وکار (اکوسیستم متصل)، تحول قابل توجهی بر نقش سازمان در اکوسیستم را به‌همراه خواهد داشت و دیجیتالی شدن، فرصت‌هایی را برای پیاده‌سازی آن فراهم می‌کند. این دیجیتال‌سازی در حال تغییر بخشی از تولید سنتی نیز هست؛ بنابراین، تغییر منطق صنعت باید در تصمیمات استراتژیک یکپارچه بررسی شود تا در آینده جایگاهی داشته باشد.

در این مقاله، به روش رسیدگی به این تحولات در محیط سازمان پرداخته شده است؛ به‌طوری که مدل اکوسیستم به صنعت تولیدی منتقل شود. در این مقاله بر اساس تجزیه‌وتحلیل تلاش شده نقشه‌راهی برای هماهنگی سازمان یک شرکت صنعتی در مدل اکوسیستم پیشنهادی ارائه شود.

مقدمه و انگیزه

دیجیتال‌سازی، ارتباطات B2C را به‌طور قابل توجهی به شکل دستگاه‌های متصل و شبکه‌های دیجیتال تغییر داده است. این وضعیت در آینده نیز بر بخش‌های B2B تأثیر می‌گذارد، زیرا طبق بررسی ارائه‌شده توسط بخش تحقیقات تکنولوژی دانشگاه MIT Technology Review (MIT)، میزان دستگاه‌های متصل به اینترنت از ۱۷ میلیارد در سال ۲۰۱۴ به ۲۸ میلیارد در سال ۲۰۲۰ افزایش خواهد یافت.

اکثریت افزایش این اتصال شامل «اشیا یا اجزا» است؛ از جمله دستگاه‌های کوچک که با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند. این ممکن است به‌روزرسانی قابل توجهی از زنجیره ارزش سنتی موجود در صنعت تولید را ایجاد کند، چراکه دیجیتال‌سازی راه‌های جدیدی را برای ارزش ارائه می‌دهد؛ به‌عنوان مثال، با ارائه ارزش افزوده توسط تجزیه‌وتحلیل داده‌ها (BI) یا یکپارچه‌سازی مشتری از طریق سیستم عامل‌های توسعه‌یافته.

اکوسیستم‌های شرکت‌ها در حال تکامل و ایجاد ارزش برای مشتریان هستند. به‌عنوان یک نتیجه، شرکت‌های صنایع تولیدی با اقتباس از استراتژی و مدل کسب‌وکار خود با این تکامل، سازگار خواهند بود. تمرکز مقاله بر این موضوع است که در ابتدا، وضعیت اکوسیستم مورد بررسی قرار بگیرد و بر همین اساس یک رویکرد رابطه‌ای بین دیجیتال‌سازی، اکوسیستم، استراتژی و مدل کسب‌وکار پیشنهاد شده است. سپس، این منطق بر صنایع تولیدی اعمال می‌شود و نمونه‌هایی از چگونگی اتخاذ استراتژی در یک اکوسیستم ارائه می‌شود. در پایان این تحقیق، یک نقشه‌راه توسعه‌یافته از چگونگی برخورد با این موقعیت در اکوسیستم شرکت‌های تولیدی و نیازهای آینده آنها ارائه شده است.

 

وضعیت چگونگی هنر اکوسیستم، مدل کسب‌وکار و استراتژی

بخش زیر وضعیت این هنر (به‌کارگیری دیجیتالی) در زمینه اکوسیستم‌ها، مدل‌های کسب‌وکار و استراتژی را مشخص می‌کند.

 

اکوسیستم‌ها

نخست، مهم است بدانیم که دیجیتال‌سازی، سازمان‌ها را به هم نزدیک‌تر می‌کند؛ بنابراین طبیعت و قدرت تعاملات بین این سازمان‌ها دارای اهمیت زیادی می‌شوند، زیرا امروزه ساختار و زیربنای صنعت در میان تعداد زیادی از شرکت‌ها توزیع شده است. این توسعه را می‌توان مشابه با اکوسیستم‌های بیولوژیکی که در آن تعامل بین موجودات زنده برای حیات‌شان بسیار مهم است، عنوان کرد، چراکه آنها بر یکدیگر متکی هستند. یک اکوسیستم کسب‌وکار را «متشکل از یک ساختار پویا که شامل یک جمعیت متصل به سازمان است» تعریف می‌کنند. علاوه بر این «اکوسیستم در چارچوب خود برنامه‌ای برای چگونگی بنا نهادن مشارکت در سیستم انتخابی ارائه می‌دهد و اینکه چه نوع شرکت‌هایی، کدام عنصر را در آن سیستم مشارکت فراهم می‌کند».

مشارکت‌کنندگان شامل هر سازمانی است که به ایجاد ارزش برای مشتری در قالب محصولات یا خدمات کمک می‌کند. سیستم‌ها همچنین می‌توانند با یکدیگر همپوشانی داشته باشند، زیرا یک شرکت می‌تواند بخشی بیش از یک اکوسیستم باشد. همچنین رقبا، مشتریان، مقامات نظارتی و دیگر صاحبان سهام که به‌طور ضمنی بر فرایندها تأثیر می‌گذارند، بخشی از یک اکوسیستم هستند. این بدین معنی است که سازمان نباید بر اساس زنجیره ارزش خود، دیگران را در نظر بگیرد، بلکه اکوسیستم‌ها و موقعیت شرکتی را که در آن قرار دارد، باید در نظر بگیرد. یک اکوسیستم متشکل از فناوری اطلاعات، مطابق شکل زیر چهار نوع عمومی از استراتژی‌های یک اکوسیستم را بر اساس دو مؤلفه ۱- آشفتگی و نوآوری ۲- پیچیدگی روابط شرکا نشان می‌دهد.

ارزش، اغلب توسط طرفدار فیزیکال تولید می‌شود، اما از آنجا که ایجاد ارزش مشترک از بین می‌رود، به سطح پایین‌تر نوآوری منجر می‌شود یا از ارزش کالا کاسته می‌شود، اما این نشان‌دهنده کسب‌وکارهایی است که تنها از طریق قیمت و حجم رقابت می‌کنند. لازم به ذکر است تنها استراتژی نیست که توسط یک شرکت باید در بلندمدت در نظر گرفته شود؛ بلکه به غیر از موقعیت استراتژیک در یک اکوسیستم، ارتباط مستقیم بین شرکت‌های مختلف در سطح یک شبکه را باید در نظر بگیریم. از همین روست که سطح ارتباط بین فعالیت‌های بالادست و پایین‌دست در قالب برنامه استراتژیک نقش مهمی در ایجاد مزیت رقابتی شرکت‌ها ایفا می‌کند.

چالش‌های موجود در فعالیت‌های بلندمدت – به‌ترتیب شرکت‌هایی که اجزای سازنده را برای شرکت کانونی فراهم می‌کنند – مزیت رقابتی شرکت کانونی را افزایش می‌دهد؛ به شرط آنکه شرکت کانونی بتواند آنها را مدیریت کند. از سوی دیگر، فعالیت‌های پایین‌دست که به‌عنوان تحویل محصول تکمیل‌شده توسط شرکت کانونی دیده می‌شوند، پیرامون موضوع چالش‌ها مزیت رقابتی ایجاد نمی‌کنند. این را می‌توان به‌عنوان یک منطق بین بازیکنان این حفره در نظر گرفت، در حالی که شرکت‌های خاص که آنها را جواهر خطاب می‌کنیم برای ایجاد یک ارزش اضافه برای مشتری تلاش می‌کنند. در مقابل استراتژی یک شرکت طرفدار فیزیکال سعی می‌کند برای جلوگیری از مشکلات محیط رقابتی خود به‌طور عمودی مدل یکپارچه ایجاد کند؛ بنابراین مدل کسب‌وکار نقش مهمی در فضای کسب‌وکار اکوسیستمی ایفا می‌کند.

 

مدل‌های کسب‌وکار

نوآوری همیشه برای رشد و رقابت یک شرکت مهم است. تا چند سال پیش سرمایه‌گذاری در فعالیت‌های تحقیق و توسعه برای ایجاد و توسعه فناوری‌های جدید و محصولات رقابتی در بازار مناسب بود؛ ولیکن در حال حاضر صرفاً تمرکز در جهت نوآوری محصول و فرایند برای بسیاری از بخش‌ها، دیگر کافی نیست. بدین صورت است که مدل‌های کسب‌وکار وارد بازی می‌شوند. اگرچه مفهوم مدل کسب‌وکار در این سال‌ها مورد بحث و بررسی قرار گرفته است، اما تعریف عمومی پذیرفته‌شده هنوز هم تکامل نیافته است. زمینه‌های کاربردی مربوط به این مقاله می‌تواند تقریباً در دو زمینه تحقیقاتی مورد استفاده قرار گیرد؛ اول: تکنولوژی و نوآوری، دوم: استراتژی. به‌عنوان یک عضوی از فناوری و نوآوری در زمینه تحقیقات، از مدل کسب‌وکار این‌گونه بهره گرفته می‌شود؛ مدلی برای توصیف چگونگی جذب ارزش از تکنولوژی.

بنابراین، آن‌ها یک مدل کسب‌وکار را به‌عنوان «منطق اکتشافی که پتانسیل فنی را با تحقق ارزش اقتصادی متصل می‌کند» تعریف می‌کنند. بر همین اساس، مدل کسب‌وکار «دو فعالیت مهم را انجام می‌دهد؛ ایجاد ارزش و ارزش‌گذاری». مزایای مدل‌های باز تجاری با استفاده از تعداد زیادی از مفاهیم داخلی و همچنین خارجی به ایجاد ارزش کمک می‌کنند؛ بنابراین، مفهوم مدل باز بازده، به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا از تجارت در مالکیت معنوی بهره‌مند شوند. در نوآوری، یک مدل تجاری باز نیز می‌تواند فرصتی برای تضمین رقابت بلندمدت باشد. یک مدل تجاری که به‌خوبی طراحی شده، می‌تواند تاثیری بر فعالیت‌های بازاریابی فناوری‌های نوین داشته باشد و ضعف‌های تکنولوژیکی را جبران کند. به‌طوری که فناوری با بلوغ متوسط می‌تواند در جست‌وجوی یک مدل کسب‌وکار بزرگ باشد؛ حتی باارزش‌تر از تکنولوژی که حداکثر بلوغ را دنبال می‌کند که توسط یک مدل کسب‌وکار متوسط دنبال می‌شود.

با الهام از تفسیر این فعالیت به این نحو فرض می‌شود که «یک مدل کسب‌وکار منطقی را بیان می‌کند و داده‌ها و شواهد دیگری را ارائه می‌دهد که از یک پیشنهاد ارزش برای مشتری پشتیبانی می‌کند و یک ساختار قابل قبول از درآمد و هزینه‌های شرکت برای تحویل آن ارزش ترسیم می‌کند». همان‌طور که در بالا ذکر شد، تعامل متقابل بین مدل‌های کسب‌وکار و نوآوری‌های تکنولوژیکی وجود دارد. با این وجود، ساخت مدل کسب‌وکار به‌روشنی از فناوری جدا می‌شود. البته، مسیریابی تکنولوژیکی تحولات مدل‌های کسب‌وکار جدید را فعال می‌کند، اما مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه نیز می‌توانند بدون توسعه تکنولوژی مانند سیستم تولید (JIT) تولید شوند. برای بخش‌هایی که تحت تأثیر دیجیتال‌سازی قرار می‌گیرند، یک چالش متناسب برای توسعه مدل کسب‌وکار سازگار و تکنولوژی وجود دارد.

چالش این است که ارتباط تعاملی بین تاثیرات پیشرفت‌های تکنولوژیکی در نوآوری‌های مدل کسب‌وکار و همچنین در سازمان توسعه تکنولوژی را توضیح دهیم. برای حل این مشکلات، مدیران می‌توانند به رویکردهای موجود یا آزمایشات بازگردند. به‌طور متناوب، آن‌ها می‌توانند چشم‌انداز اکوسیستم را به‌منظور کشف فرصت‌هایی که فناوری برای مدل‌های کسب‌وکار پیشرو ارائه می‌دهد، تأمین کنند و مدل‌های تجاری مربوط به مسائل استراتژیک را مورد بررسی قرار دهند.

با اشاره به مفهوم پیتر دراکر، جنبه‌ها به‌عنوان مشتری، ارزش مشتری و نیز منطق اقتصادی کسب‌وکار مورد توجه قرار گرفته است. در بیشتر آثار مدل کسب‌وکار پایدار اغلب با اصطلاح استراتژی تعویض می‌شود؛ با این وجود، این دو مفهوم روی سطوح مختلف اثر می‌گذارند، به‌طور کلی، مدل کسب‌وکار نشان‌دهنده واسطه بین سطح استراتژیک و سطح عملیاتی تاکتیکی است. تبیین و ترسیم چشم‌انداز و مأموریت شرکت در سطوح اصلی و سطوح عالی شرکت اتفاق می‌افتد. تمایز و ارتباط بین مدل کسب‌وکار، استراتژی و تاکتیک با شدت خاصی تحلیل می‌شود. بر اساس تعریف آنها، مدل کسب‌وکار شامل مجموعه‌ای از «انتخاب‌های خاص توسط مدیریت» و عواقب ناشی از آن است.

هر سازمان، انتخاباتی را انجام می‌دهد که دارای پیامد هستند؛ بنابراین، هر سازمان دارای یک مدل کسب‌وکار است. به نظر می‌رسد برخلاف استراتژی، یک مدل کسب‌وکار قابل مشاهده است و به همین دلیل بخشی از آن برای خارجی‌ها قابل تقلید است. استراتژی سازگار با مدل کسب‌وکار شرکت است و به ذهن می‌رسد و به‌طور کامل فقط در شرایط ایده‌آل قابل مشاهده است.

 

استراتژی

استراتژی چیزی است که هدف یک شرکت را تعریف می‌کند، اما تفسیرهای متفاوتی از محتوا و زمینه آن وجود دارد. از دیدگاه دیگری شروع کنید: استراتژی برتر، عمل نیست. این به این دلیل است که معیار سنجش بین رقبا به یکپارچگی رقابت منجر خواهد شد و دیر یا زود شرکت‌های مختلف از هم غیر قابل تشخیص خواهند بود. علاوه بر این، حفظ آنچه در مورد یک شرکت مشخص است؛ عملکرد «فعالیت‌های متفاوت از رقبا یا فعالیت‌های مشابه شیوه‌های مختلف» همان چیزی است که به یک استراتژی موفق کمک می‌کند.

سه اصل وجود دارد که موقعیت استراتژیک را مشخص می‌کنند: ۱- ایجاد یک موقعیت منحصربه‌فرد و باارزش، ۲- تمرکز بر قابلیت‌های اصلی مطابق با موقعیت و ۳- یافتن همکاری بین فعالیت‌ها برای جلوگیری از تقلید برای ایجاد استراتژی. به‌صورت دقیق‌تر، «یک تصمیم واقعاً استراتژیک تنها در رابطه با سه ملاحظه سازمانی؛ جایی که ارزش آن را اضافه می‌کند، چگونه تقلید را مدیریت و استفاده می‌کند و محیط آن را تعریف می‌کند». این تصمیمات به یک مزیت رقابتی در بلندمدت منجر می‌شود؛ مسائل کوتاه‌مدت مانند بهینه‌سازی عملیاتی به‌عنوان یک استراتژی محسوب نمی‌شود. ایجاد ارزش پایدار هدف هر استراتژی است.

برای جلوگیری از تحویل ارزش از تقلید شدن، باید با افزایش سختی کپی کردن، از آن محافظت شود. برای ارتباط این دو عنصر، محدوده شرکت باید تعریف شود؛ به‌ترتیب سطح ادغام عمودی و افقی و همچنین تنوع؛ بنابراین مدل استراتژی و کسب‌وکار، مفاهیمی متفاوت اما نزدیک به هم هستند. تصمیمات استراتژیک چارچوب سیستم فعالیت را فراهم می‌کند یا به عبارت دیگر مدل کسب‌وکار سازمان را.

برای محافظت از مزیت رقابتی ایجادشده از تقلید توسط استراتژی، مدل کسب‌وکار باید با مکانیسم‌های جداسازی، تجزیه‌وتحلیل و راه‌اندازی شود. هنگامی که یک مدل کسب‌وکار اجرا می‌شود، یک مجموعه تاکتیکی خاص وجود دارد. به این معنی که امکان تغییر جنبه‌های یک مدل کسب‌وکار وجود دارد، مانند انتخاب یک تأمین‌کننده یا تنظیم قیمت. این انتخاب‌ها بر اساس مرحله تاکتیکی یک مدل کسب‌وکار است و این رابطه در شکل ۲ نشان داده شده است.

با استفاده از مفهوم قبلی استراتژی به موقعیت اسکلت یا شکل‌دهنده در اکوسیستم، دارای جنبه‌های خاصی برای بررسی است. اول از همه، یک استراتژی شکل‌گیری به حجم وسیعی انتقاد از مشارکت‌کنندگان برای موفقیت نیاز دارد. این حجم انتقادی را می‌توان به عنوان مثال با طرح مواردی از جمله میزان شفاف بودن فرصت‌های اکوسیستم برای مشارکت‌کنندگان بالقوه و همچنین تعیین استانداردهای مشارکت آسان و همچنین با نشان دادن تعهد به سرمایه‌گذاری در استراتژی شکل‌گیری به دست آورد. مشارکت‌کنندگان همچنین باید بدانند که شکل‌دهنده هیچ علاقه‌ای به رقابت با همکاری شرکت‌کنندگان اکوسیستم ندارد.

اگر این کار انجام شود، حاضرین در اکوسیستم خطرات را به اشتراک می‌گذارند و از یکدیگر یاد می‌گیرند. در حال حاضر، دیجیتال‌سازی نیز در مورد استراتژی اهمیت بیشتری کسب کرده است و زمانی که استراتژی به‌صورت یک فرمول درمی‌آید، به توجه و اهمیت نیاز دارد. استراتژی دیجیتال نه‌تنها باید یک استراتژی کاربردی باشد، بلکه یک استراتژی سازمانی است که با استفاده از منابع دیجیتالی برای ایجاد ارزش ضریب دارای متغیر طراحی و اجرا شده است.

 

فرایند نزدیک شدن به رابطه بین اکوسیستم، استراتژی و مدل کسب‌وکار

سوالی که لازم است به بحث و تبادل نظر گذاشته شود، این است که چگونه دیجیتال‌سازی، اکوسیستم‌ها، استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار باید با یکدیگر تعامل کنند و عجین شوند.

شکل ۳ خلاصه‌ای از روابط بین عناصر را در قالب عوامل مؤثر و انواع توسعه استراتژی ارائه می‌دهد. برای شروع، دیجیتال‌سازی محرک اصلی تغییر در رقابت و بخش‌های مختلف سازمان است. شرکت‌ها، مصرف‌کنندگان و محصولات به‌دلیل شبکه‌های دیجیتال به‌طور گسترده‌ای به هم متصل می‌شوند. این منجر به افزایش اثرات شبکه و ایجاد ارزش مشترک در اکوسیستم‌ها می‌شود که راه‌حل‌هایی برای مشتریان نهایی ارائه می‌دهد. دیجیتال‌سازی نیز تأثیر قابل توجهی در استراتژی دارد. از دیدگاه خریداران، قدرت چانه‌زنی به سمت مشتریان پایینی حرکت می‌کند و همچنین هزینه‌های جایگزینی نیز کاهش می‌یابد. از سوی دیگر، بازارهای جدیدی وجود دارند که می‌توانند با استفاده از ابزار دیجیتال‌سازی مورد استفاده قرار گیرند. علاوه بر این، صلاحیت‌های اصلی نیز ممکن است تحت تأثیر قرار گیرد، به شرط آنکه ارزش ارائه‌شده به مشتری در مقایسه با وضعیت فعلی تغییر کند.

در نهایت، اهدافی که توسط استراتژی دیجیتال‌سازی و همچنین فناوری‌های جدید مانند ابرداده‌ها تعیین می‌شود، باعث می‌شود که فضای مدل‌های جدیدی برای طراحی کسب‌وکار فراهم شود. یک عامل اساسی در ساختار هزینه مدل کسب‌وکار، تبدیل هزینه‌های ثابت به هزینه‌های متغیر توسط دیجیتال‌سازی است. در وضعیت اشاره‌شده، دو راه ممکن برای اتخاذ موضع در اکوسیستم از طریق استراتژی وجود دارد؛ اولین روش این است که پویایی اکوسیستم اطراف را در توسعه استراتژی مورد توجه قرار دهیم. این بدان معناست که استراتژی یک سازمان دیگر به دید داخلی شرکت محدود نمی‌شود، بلکه به محیط زیست شرکت گسترش می‌یابد. با انجام این کار، شرکت، با اقتباس از یکی از استراتژی‌های اکوسیستم عمومی که قبلاً ارائه شده است، به‌طور فعال خود را در بازار قرار می‌دهد.

روش دوم روش موقعیت واکنشی در یک اکوسیستم را توصیف می‌کند. در این مورد شرکت باید بر اساس وظیفه‌ای که مجبور به انجام آن شده، استراتژی خود را تبیین کند، از آنجا که تصمیم‌های استراتژیک جدید همواره نتیجه انتخاب‌های مدل جدید کسب‌وکار است، هر دو روش به مدل‌های کسب‌وکاری جدید می‌انجامد. فاکتور بحرانی دیگر که حائز اهمیت است و باید در نظر گرفته شود، سطح بلوغ مدل کار شرکت‌هاست. برای اینکه بتوانیم یک استراتژی را در عمل اجرا کنیم، باید مدل کسب‌وکار خود را در فرایند نوآوری قرار داده یا از آن به‌عنوان یک پلتفرم استفاده کرد.

 

استفاده از رویکرد صنعت تولید

یک صنعت ساخت‌وساز با مؤلفه تولید کالاهای سرمایه‌ای که طولانی‌مدت و سرمایه فشرده است، مشخص می‌شود. علاوه بر این، این محصولات به شرکت‌های دیگر در یک رابطه تجاری و دادوستد فروخته می‌شود و در شرکت‌های تولید زنجیره ارزش، به‌عنوان تأمین‌کننده ماشین‌آلات، تجهیزات و اجزای سازنده عمل می‌کنند. از لحاظ تاریخی، تولید شرکت‌ها بر نوآوری محصول و تکنولوژی و در عین حال در کاهش هزینه‌ها (هرجا که ممکن باشد) تمرکز کرده است. علاوه بر این، آن‌ها خدماتی را برای تکمیل محصولات خود و افزایش حاشیه سود ارائه می‌دهند. در قالب یک بررسی صنعت اینترنتی یا Industry 4.0 در آلمان، باعنوان «دیجیتال‌سازی نزدیک است» این وضعیت دیجیتال‌سازی بر این بخش تأثیر گذاشته است. همان‌طور که توضیح داده شد، حالت‌های ممکن جدید در دسترس هستند و ظهور اکوسیستم‌ها در حال ادغام‌اند.

در بین شرکت‌های جایگاه‌دار و استراتژی‌های حاکم که قبلاً توسط شرکت‌های متنوع ایجاد شده، نمونه‌هایی وجود دارند که کالا را بدین صورت به سازمان‌ها تحویل می‌دهند. Schunk و Pepperl & Fuchs بازیکنان معمولی این جایگاه هستند؛ که یکی از آنها از متخصص تولید انواع گیره‌ها و دیگری در بخش سنسورها و محرک‌ها فعالیت می‌کند. آن‌ها قادر به استفاده از مدل‌های جدید کسب‌وکار با توجه به استراتژی خود مانند خدمات مبتنی بر داده‌ها یا سیستم عامل برای ارائه ارزش بهتر به مشتریان خود هستند. Stihl، یک شرکت فروش اره برقی و تجهیزات باغبانی، برنده جوایز متعددی شده است.

آن‌ها سعی می‌کنند کل زنجیره ارزش شرکت را به‌صورت خودکار تعیین کنند (به‌صورت همزیستی و بقا در اکوسیستم تعیین کنند) و بنابر همین قاعده، آن‌ها به‌دنبال یک استراتژی حاکم بر سیستم هستند. دیجیتال‌سازی وسیله‌ای برای ایجاد محصولات هوشمندتر است و به‌عنوان مثال آنها را به لباس‌های محافظتی متصل می‌کند. یک بخش از صنعت ساخت‌وساز که در آن مشخص می‌شود که کالای استراتژی مطلوب نیست، تولید صفحه‌های خورشیدی است. پیش‌تر تشکیل یک توازن که در آن نوآوری محصول و فناوری پایه‌ای برای مزیت رقابتی بود، به سرعت به یک کالای مبتنی بر قیمت تبدیل شد. چندین شرکت از بین رفتند، زیرا به‌دلیل نیروی کار ارزان‌تر تولید آن به چین اعطا شد.

توسعه جدید در صنعت ساخت‌وساز، تکامل niche است. آن‌ها از نیاز بخش‌های جداگانه صنعت به استانداردها و ابزارهای گوناگون استفاده و از اکوسیستم در برابر ورود اشخاص ثالث مانند شرکت‌های IT محافظت می‌کنند. برای نشان دادن پیش‌فرض قبلی ما در مورد دو راه که یک شرکت می‌تواند خود را در یک اکوسیستم قرار دهد، شرکت Farmnet 365 و زیمنس به‌عنوان مثال عملی، (به آن) عمل می‌کنند. Farmnet 365 یک شرکت تابعه کلاوس، سازنده ماشین‌آلات زمین، روش فعال خود را به‌عنوان یک اسکله یا شکل‌دهنده درون اکوسیستم در بخش ماشین‌آلات کشاورزی انتخاب کرد.

آن‌ها به‌طور فعال ایده ارائه خدمات به کشاورزان را با استفاده از یک پلتفرم که دسترسی به داده‌های ماشین‌آلات مورد استفاده را توسعه داده است، آماده کرده‌اند. برنامه‌های خدمات از شرکا روی پلتفرم با استفاده از داده‌ها برای ایجاد ارائه ارزش مانند نشان دادن بهترین راه برای برداشت یک میدان وابسته به شرایط آب‌وهوا و پایداری یا برای محاسبه مقدار کوددهی بر اساس عملکرد سوابق قبلی در این زمینه است. برخلاف این مثال، شرکت زیمنس که یک گروه بزرگ از جمله انرژی، صنعت، زیرساخت‌ها و فعالیت‌های مراقبت‌های بهداشتی است، پیش‌نیازهای لازم برای حرکت به سمت یک جواهر (niche) را دارد؛ همان چیزی که مشتریان و صنعت انتظار آن را داشتند. همراه با SAP، آن‌ها در ارائه یک پلتفرم ابر باز برای مشتریان صنعتی کار می‌کنند که در آن برای مثال سرویس‌های مبتنی بر داده‌ها می‌توانند میزبانی شوند.

 

نقشه‌راه برای شرکت‌های تولیدی

در شکل ۴ توصیف یک نقشه‌راه برای موقعیت استراتژیک در یک اکوسیستم با اجرای مدل کسب‌وکار مناسب و با در نظر گرفتن تأثیر روندهای دیجیتال، نشان داده شده است. این نتیجه می‌تواند انطباق وضعیت موجود در اکوسیستم و مدل کسب‌وکار یا موقعیت جدید در اکوسیستم همراه با ایجاد یک مدل کسب‌وکار جدید را ترسیم کند.

دیجیتال‌سازی مبنای این رویکرد را تشکیل داده و در بلندمدت امکان دستیابی به سود بیش از حد متوسط را فراهم می‌آورد. از لحاظ استراتژیک، نسبت سخت‌افزار و نرم‌افزار محصول، مدولاسیون، فردگرایی و همچنین شبکه با سایر محصولات یا سیستم‌ها مرتبط است. سیستم‌های دیجیتال، مانند سیستم‌های فیزیکی سایبری، شبکه‌ای از انسان‌ها، ماشین‌ها یا تولیدات را فعال می‌کنند. بسترهای نرم‌افزاری، به‌عنوان مثال بازارها یا پلتفرم‌های توسعه ارائه یک محیط زیست و ابزار ارتباطی برای دسترسی اقتصادی از ماژول‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری است. پلتفرم‌های توسعه، توانایی همکاری را نسبت به مشتریان، تامین‌کنندگان و همکاران تجاری ارتقا می‌دهد؛ به‌طوری که فراتر از روابط خریدار و فروشنده است.

مشتری همچنین می‌تواند در فرایند تولید محصول دخیل باشد که ارزش افزایشی قابل توجهی را برای مشتری فراهم می‌آورد. برای ارزیابی اینکه چگونه دیجیتال‌سازی می‌تواند موقعیت شرکت را در بازار بهبود بخشد، ابتدا باید موقعیت کنونی شرکت در اکوسیستم مورد تحلیل قرار گیرد. تجزیه‌وتحلیل داخلی به‌منظور توصیف استراتژی فعلی شرکت با توجه به منابع و قابلیت‌های موجود ضروری است. تجزیه‌وتحلیل خارجی بر جنبه‌هایی مانند خواسته‌های مشتری محلی و جهانی تمرکز دارد؛ بازار و وضعیت رقابتی و روند تکنولوژی عمومی. چالش‌ها در هر موقعیت یک اکوسیستم توانایی شرکت را برای ایجاد و ارزش‌گذاری در مقیاس مختلف محدود می‌کنند. از این رو، ساختارهای مغناطیسی مانند Trumpf؛ شرکتی که راهکارهای تولید در زمینه ابزارهای ماشین، لیزر و الکترونیک را ارائه می‌دهد، مکمل‌ها (نرم‌افزار به‌عنوان یک سرویس و تأمین مالی) را نیز جهت ایجاد ارزش برای مشتریان خود فراهم می‌کند.

در مورد Trumpf، منابع داخلی در سال‌های اخیر تأسیس شده است، مانند شایستگی در IT، شبکه وسیعی از مشتریان و شرکا، اشتراک عمومی فناوری‌ها، تجربیات و نیز دسترسی به اطلاعات از محصولات توزیع‌شده خود ایجاد کرده‌اند. پس از تجزیه‌وتحلیل وضعیت فعلی شرکت، لازم است که دیدگاه و استراتژی شرکت را به‌طور فعال در جهت رسیدن به موقعیت هدف در اکوسیستم سازگار کنیم. در بعضی موارد، موقعیت دلخواه نیز می‌تواند با موقعیت موجود سازگار باشد. هدف از تطبیق استراتژی، تقویت مزیت‌های رقابتی است. با مقایسه شرایط داخلی با خواسته‌های خارجی، در حالت ایده‌آل، شکاف در بازار می‌تواند کشف شود – پتانسیل برای موقعیت رقابتی است. پس از آن، یک تجزیه‌وتحلیل امکان‌سنجی برای درک جامع از استراتژی کسب‌وکار جدید شرکت لازم است. هدف تمایز آشکار رقابت به‌وسیله مراحل فروش منحصربه‌فرد است، اما تلاش برای دستیابی به این هدف نیز باید با توجه به ریسک مرتبط با آن ارزیابی شود.

سه بعد استراتژی؛ ارزش، تقلید و محیط است که باید در ابتکار راهبردی در مورد موقعیت آینده در اکوسیستم مورد توجه قرار گیرد. اهداف اصلی استراتژی عبارتند از:

تعریف نوع ارزش، روش ارزش‌گذاری برای جلوگیری یا اطمینان از تقلید و همچنین تعریف مجدد محیط.

در رابطه با ارزش، دو سؤال اصلی مطرح است؛ تعادل بین افزایش سود و پایداری و همچنین مدیریت جنبه‌های اجتماعی در مورد مأموریت شرکت. تقلید نقش کلیدی در فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک را ایفا می‌کند. بدین نحو که زمینه ایجاد و دفاع از مزایای رقابتی و حتی تقلید از مدل‌های کسب‌وکار موجود را خلق می‌کند. محیط بر تعریف و تنظیم محدودیت‌های دامنه شرکت متمرکز است که به‌ویژه در مورد صلاحیت‌های اصلی مرتبط است. مراحل تصمیم‌گیری استراتژیک با بالاترین میزان ایجاد ارزش باید در محدوده شرکت قرار گیرد.

در مثال Trumpf، منابع داخلی و همچنین پتانسیل و تقاضای مشتری برای پلتفرم کسب‌وکار دیجیتال و خدمات دیجیتال، به‌ویژه برای شرکت‌های تولیدی، در دسترس بوده است؛ بنابراین، Trumpf نقش پیشگام را به دست آورد. برهمین اساس، Trumpf با اجرای یک استراتژی متمایز مبتنی بر سرویس، به‌عنوان Keystone نقش پیشگام را به دست آورد.

گام سوم تمرکز بر تحقق موقعیت استراتژیک است که تنها با یک مدل کسب‌وکار کافی و مناسب قابل دستیابی است. استراتژی مستلزم طراحی و تجدید طراحی مدل‌های کسب‌وکار است. این ایده مدل‌های کسب‌وکار باید، یا در کارگروه‌های خلاق تولید شود یا از الگوهای مدل‌های کسب‌وکار نوین الهام گرفته شود، این توسعه مدل‌های کسب‌وکار و نمونه‌های خاص نشانگر مراحل بعدی است که تجزیه‌وتحلیل امکان‌سنجی منابع موجود و لازم برای مدل‌های تجاری آینده را نشان می‌دهد. پس از این مرحله، ایده‌های مدل نامناسب و نمونه‌های اولیه می‌تواند رد شود. سپس، پرونده‌های کسب‌وکار باید با توجه به کارایی اقتصادی آنها، در حالی که کلیه موارد کسب‌وکار شرکت را مورد توجه قرار می‌دهند، ایجاد و ارزیابی شوند.

بر اساس این تحلیل و پس از شناسایی بیشتر مدل‌های کسب‌وکار نامناسب، سناریوهای موجود برای مفاهیم باقیمانده گسترش و توسعه می‌یابند. برنامه‌ریزی فرایندهای تولید شخصی به نام Trumpf، به‌تازگی پلتفرم تجاری دیجیتالی را که Axoom نامیده می‌شود، معرفی کرده که این پلتفرم تمامی سامانه‌ها، ماشین‌ها و محل‌های کار را به یکدیگر متصل می‌کند. یکی از مزیت‌های اصلی این پلتفرم، همکاری اجزای تشکیل‌دهنده مختلف است (پلتفرم به‌عنوان سرویس).

در گام چهارم بر اجرای مدل کسب‌وکار جدید یا اصلاح‌شده تمرکز دارد. در مرحله برنامه‌ریزی، سازگاری بالقوه سازمانی و تغییر در فرهنگ سازمانی باید مورد توجه و ارتباط قرار گیرد. فرایندهای کنترل و نظارت، پیاده‌سازی مدل کسب‌وکار را دنبال می‌کند. اگر هرگونه ناسازگاری طی مرحله بررسی رخ دهد، حلقه‌های تکرار باید انجام شوند که به‌صورت اختیاری به تطبیق استراتژی نیاز دارد.

 

تیجه‌گیری و زمینه‌های آینده‌پژوهشی

استراتژی پایه‌ای برای مدل‌های کسب‌وکار است، اما از آنجا که ظهور اکوسیستم اجتناب‌ناپذیر است، توسعه استراتژی برای شرکت تنها کافی نیست. این دیدگاه باید به اکوسیستم اطراف و موقعیت شرکت مرکزی آن افزوده شود. به‌خصوص صنعت ساخت‌وساز در آینده با تغییرات شدیدی روبه‌رو خواهد شد. فرمول نجات‌بخش آنها، حفاظت از اکوسیستم در اطراف آنهاست و ابزار مناسب برای ایجاد ارزش مشترک را فراهم می‌کند. یک نقشه‌راه پیشنهاد شده است؛ چگونه شرکت‌ها می‌توانند استراتژی خود را تطبیق دهند و مدل‌های کسب‌وکار مناسب را برای تحقق استراتژی خود اجرا کنند.

تحقیق در این زمینه در مرحله اولیه است و زمینه‌های متعددی برای تحقیق وجود دارد که به آگاهی بیشتر در مورد آینده نیاز دارند. اولاً، معیارهای موقعیت شرکت‌های تولیدی در یک اکوسیستم باید به‌صورت دقیق‌تر مشخص باشد. بر این اساس، نیاز است که به‌صورت یک تحلیل سیستماتیک از ابعاد استراتژیک؛ به‌نحوی که راهبرد اکوسیستم و استراتژی داخلی یک شرکت را به هم مرتبط می‌کند، توسعه یابد. علاوه بر این، امکان‌سنجی استراتژی به ارزیابی سیستماتیک نیاز دارد. هنگامی که استراتژی محقق می‌شود، این سؤال که کدام مدل کسب‌وکار برای موقعیت خاص در یک اکوسیستم مناسب است و چرا؟ مطرح می‌شود که این مورد نیازمند تحقیق است.